مدیریت فرایندها
بیش از دو دهه از مطرح شدن مدیریت فرایندها در استانداردها می‌گذرد و سازمانها هرکدام به نحوی با این موضوع برخورد کرده‌اند:
-
برخی به کل موضوع را نادیده گرفته‌اند و هیچ اقدامی انجام نداده‌اند
-
برخی ساختار سازمانی را ملاک قرار داده‌اند و مثلا بجای واحد تولید، عبارت فرایند تولید را جایگزین کرده‌اند.
-
برخی از منابعی همانند استاندارد ISO9004 کمک گرفته‌اند و سعی کرده‌اند فرایندها را در سه گروه مدیریتی، اصلی و پشتیبانی تقسیم‌بندی کنند ولی همچنان این واحدهای سازمانی هستند که امور سازمان را به پیش می‌برند.
-
سازمان‌هایی نیز وجود دارند که توانسته‌اند از مرز واحدهای سازمانی عبور کنند و فرایندها را شناسایی کنند و برای به اجرا دراوردن آن از کمیته‌های فرایندی کمک گرفته‌اند.
اما یک موضوع تقریبا در همه این سازمانها مشترک است، دستاورد خاصی نداشته‌اند. دستاورد این نیست که مثلا در ارزیابی و ممیزی به شما آفرین بگویند، دستاورد این است که بتوانید با مدیریت فرایندها از اتلاف‌های بزرگ جلوگیری کنید، بهره‌وری را به‌طور چشم‌گیر افزایش دهید، دستیابی به چشم‌انداز و اهداف سازمان را تسهیل کنید و مواردی از این دست.
-
معدودی از سازمانها اما سراغ کپی کردن نرفته‌اند (لطفا به کپی کردن الگوبرداری نگویید)؛ فرایندها را با رویکرد فرایندی شناسایی و مدیریت کرده‌اند.
کلید مدیریت فرایندها
رویکرد فرایندی
کلید موفقیت در مدیریت فرایندها همین است. از هر روشی بخواهید فرایندهای سازمانتان را مدیریت کنید این رویکرد فرایندی است که تضمین کننده دستیابی به دستاوردهای شگفت انگیز است. مشکل مشترک سازمان‌هایی که دستاورد خاصی در مدیریت فرایندها به‌دست نمیاورند همین است که این رویکرد را جدی نمیگیرند و حتی میتوان گفت این رویکرد به درستی در سازمان درک نشده است.
بنابر این، قبل از هر اقدامی لازم است این رویکرد را به درستی درک کنید و نحوه به‌کار گیری آن را بیاموزید و فراموش نکنید که بدون آن، هر اقدامی در خصوص مدیریت فرایندها به همان اندازه اثربخش است که آب در هاون کوبیدن مفید است.
مراحل مدیریت فرایندها
اگر رویکرد فرایندی را به درستی درک کرده‌اید و می‌دانید مفهوم آن در عمل چیست مراحل زیر را دنبال کنید:
مشخص کردن فرایندها
گام نخست برای مدیریت فرایندهای سازمانتان این است که مشخص کنید چه فرایندهایی لازم است تا با توجه به ماموریت، شما را در نهایت به چشم اندازتان برساند. اصلا به این موضوع توجه نکنید که در حال حاضر چه فرایندهایی در سازمان جاری هستند، این کار شما را از تعیین فرایندهای مناسب دور میکند. می‌توانید فرایندها را گروه بندی و یا سطح‌بندی کنید ولی الزامی نیست. موضوع مهم درست مشخص کردن فرایندها است به گونه‌ای که هیچ موضوعی نادیده گرفته نشود و البته از تداخل نیز اجتناب شود.
اجازه دهید مثالی بزنیم، فرض کنید یک جشن عروسی در پیش است و شما باید آن را مدیریت کنید در آغاز چه می‌کنید؟ واضح است که باید فرایندهای لازم را مشخص کنید، مانند پذیرایی، موزیک، تصویر برداری و دعوت از مهمانان. این دقیقا همان کاری است که باید در سازمانتان نیز انجام دهید.
تعیین ترتیب فرایندها
بدون شک فرایندهای شناساسی شده نمیتوانند به هر شکلی اجرا شوند و برخی پیش نیاز برخی دیگرند؛ بیاید بازهم به سراغ جشن عروسی برویم. قاعدتا قبل از اینکه به فکر پذیرایی باشید باید مشخص کنید چند نفر مهمان دارید و در چند گروه قرار میگیرند. در سازمان نیز اینگونه است، مثلا برای تولید یک خودرو به طور منطقی باید فرایند تامین قبل از فرایند تولید باشد و فرایند فروش نیز بعد از اینها قرار بگیرد. ترتیب فرایندها را هرطور که برایتان راحتتر و قابل درکتر است مشخص کنید، مثلا با یک نمودار یا یک متن خلاصه و مختصر.
تعیین تعامل فرایندها
فرایندها در تعانل با یکدیگر است که میتوانند سازمان را به جلو ببرند. هرفرایندی ورودی و خروجی دارد که یا به فرایندی در سازمان متصل هستند و یا به بیرون از سازمان. پس از تعیین ترتیب و توالی قرار گیری فرایندها اکنون نوبت مشخص کردن این موضوع است که هر فرایندی چه ورودی هایی داردو این ورودی ها از کجا میایند، همچنین خروجی های هر فر ایند چیست و در کجا استفاده می‌شود. بازهم در مثال جشن عروسی فرایند دعوت از مهمانها باید خروجی خود را که تعداد و گروه‌های مهمان ها است به همراه احتمال حضور یا عدم حضور در اختیار فرایند پذیرایی قرار دهد. دقت کنید در اینحا فهرست مهمانها کاربردی برای فرایند پذیرایی ندارد و از سوی دیگر احتمال حضور یا عدم حضور مهمانها نیز برای فرایند دعوت کاربردی ندارد و صرفا برای فرایند پذیرایی تهیه می‌گردد. اگر بخواهیم در خصوص تولید خودرو مثال بزنیم، میتوان گفت مواد و قطعات تهیه شده توسط فرایند تامین بعنوان ورودی در فرایند تولید تلقی می‌گردد و خودروی تولید شده که خروجی فرایند تولید است، برای فرایند فروش یک ورودی می‌باشد.
پایش و اندازه‌گیری فرایندها
موضوع بسیار مهم که چندان جدی گرفته نمیشود این است که بدانیم آیا فرایندها به درستی در حال کار کردن هستند؟ و اگر اینطور نیست، مشکل درکجاست؟ آنچه که در این خصوص به درستی درک نمیشود این است که خوب کار نکردن یک فرایند به منزله قصور از جانب کارکنان و یا وجود نقص در آن فرایند نیست. تصور کنید در همان جشن عروسی فارنید دعوت از مهمانان نتواند تخمین درستی از حضور افراد دعوت شده ارایه کند و فرایند پذیرایی به جای 300 نفر با 500 نفر مواجه شود و در نتیجه پذیرایی با مشکل جدی روبرو شود. ریشه بروز این مشکل نه در فارندی پذیرایی بلکه در فرایند دعوت از مهمانان است. در خصوص تولید خودرو هم به همین شکل، خودروی تولیدی دارای نمره کیفی بسیار پایین میتواند ریشه در تامین مواد و قطعات معیوب یا با کیفیت پایین داشته باشد. البته این موضوع را نباید نادیده گرفت که خوب کار نکردن فرایند میتواند بخاطر وجود مشکل در خود فرایند نیز باشد، مثلا مشکل نه از قطعات خودرو بلکه از درست مونتاژ نکردن باشد.
از کجا بفهمیم فرایند خوب کار میکند یا خیر؟ پاسخ پایش و اندازه‌گیری است. به طور معمول شاخص هایی برای فرایند تعریف می‌شود که انتظار میرود وضعیت آن نمایانگر وضعیت فرایند باشد. مثلا نمره منفی در ممیزی خودرو را نمایانگر وضعیت فرایند تولید میدانند.
مدیریت فرایند در عمل
